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建筑企业如何做好组织协同

点击次数:152 次  更新时间:2021-09-14

改革开放以来,由于我国城市化进程的持续推进以及固定资产投资规模的不断增长,建筑业得到了飞速的发展,并且已经成为国民经济发展中的重要支柱产业之一。2020年全国建筑业总产值已达到26.4万亿元,同比增长6.2%,整体延续增长态势。然而,企业利润总额的增速却在持续放缓,行业产值利润率连续四年下降;房屋施工面积增速加快,但竣工面积却连续四年下降;对外承包工程完成营业额、新签合同额总量和增速双双下降。虽然行业总产值仍呈现出增长的趋势,但是中国建筑行业的增量市场正在逐年缩减,加上人口红利的消退、各生产要素价格的不断上涨,行业已经迈向了“存量竞争时代”。

为了应对行业形势的快速变化,许多建筑企业已经开始从自身出发,着手优化经营战略、提高组织效率、整合业务单位等诸多方面来巩固和提高核心竞争力。根据建筑行业的的特性,要求企业需要维持高效率地运转以保证项目可以准时交付,但是,建筑企业内部普遍存在较多的业务及职能部门,往往单一的事项会涉及多个部门的配合、协同;对外需要与设计院、高等院校等单位机构保持良好合作关系,因此,建筑企业如何在内外部建立行之有效的协同体系,形成组织协同效应,直接影响到一个企业是否能在挑战和机遇并存的时代中发展的能力。

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什么是组织协同?

要想理解什么是组织协同,首先需要弄清什么是“组织”、什么是“协同”。组织最常见的定义是“在一定的环境中,为实现某种共同的目标,按照一定的结构形式、活动规律结合起来的,具有特定功能的开放系统”,根据其表现出的性质,组织的构成要素主要包括:组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。协同这一概念由联邦德国苏图加特大学教授哈肯在1971正式提出,之后,基于多学科的研究基础,协同论被系统地论述并且广泛运用在各个学科领域。协同论认为,千差万别的系统,尽管其属性不同,但在整个环境中,各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。协同也包括通常的社会现象,如不同单位间的相互配合与协作,部门间关系的协调,企业间相互竞争的作用,以及系统中的相互干扰和制约等。

简单来说,组织协同是公司实现战略目标的手段之一。结合行业概况,我们可以将组织协同理解为:企业在其发展过程中,充分整合内外部资源以及协调各职能、业务部门的合作,从而达到整体效益大于企业各个主体单独运作的效益,实现“整体大于部分之和”的效应。组织协同的具体实现形式,对外体现为整合外部行业资源,提升融资水平、技术能力等,拓展企业的价值链,整合上下游企业,提高信息的匹配度,降低企业的生产成本;对内体现为企业通过加强内部各职能业务部门的合作与协调、资源信息共享,以获取最大目标资源为导向,减少内耗,实现组织系统内部的提升和共同发展,从而提升公司整体的效率。

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如何做好组织协同?

由于大型建筑企业普遍存在较多的业务条线、职能部门以及子分公司,在拥有合理的组织框架情况下,能否做好组织协同,将会直接影响企业竞争力的持续保持。从宏观层面看,组织内的任何行为都是由强而有力的文化背景作为支撑的,在制定战略时,应充分考虑纳入“协同”这一概念,来影响所有参与者的行为方式与价值取向。除此以外,学习和创新能力的强化培养也是实现组织协同的保障,上到组织,下到最小的组织个体,只有通过不断获取和内化优秀的知识、经验,并在此基础上加以创新,才能够让企业从协同中更多地获益,才能巩固和提升企业在各个方面的竞争力。通常来说,根据协同主体的不同,组织协同可以被分成内部协同和外部协同。

▌1. 内部协同

在组织进行内部协同时,最容易让人联想到的就是“部门墙”的存在,为了减轻其带来的阻力,“横向”和“纵向”两个维度需被妥善处理。

横向协同以组织制定的“任务”与“岗位”匹配的工作流程为核心,在组织内各个分系统在相互协作、相互制约的背景下,通过权利的下放和精简,促进流程自动化。横向协同的主要实现手段包括:减少审核、审批的环节,建议审批环节不超过3个,可适当增加知情、讨论的部门或者机构;责任主体矩阵化,创建联席会议机制,通过矩阵化,缩小协同范围,对于跨部门工作,通过联席会议进行协同;强化信息化管理,引入合适的信息化管理软件,并且培养相应的工作思维模式。

纵向协同主要聚焦职能部门的配合和联动,由于权力机制是连接两个不同层级组织的关键,上级的指挥和决策决定了下层部门的行动方向和方式,所以对权力内容的清楚了解以及合理使用在做好纵向协同中起到了决定性的因素。组织权力主要分为四种:审批权,指批准或否决的权力;审核权,指程序性、合规性审查标准;建议权,指提供建议;知情权,指工作情况需被告知、知晓。除此之外,由于特定的原因,可能会出现授权或者分权的情况,不同的组织形态会呈现出不同的权力配置方式。常用的纵向协同工具有《管理权限手册》、《经营目标责任书》、《高管/部门职责手册》、《授权手册》等。

▌2. 外部协同

陈春花的《组织协同应具备的三个新能力》认为,企业为了提高组织协同,应具备“强链接”、构建柔性价值网、形成共生逻辑这三个能力。以这三个能力为基础,建筑企业在实施外部协同的时候,应从两个角度来思考,即构建以价值链为核心的战略联盟和供应链协同。

(1)构筑以价值链为核心的战略联盟

在建筑业,很容易看到有着共同价值目标的企业,他们为了达到价值链互补、巩固提升自身竞争力以及共同承担风险的目的,积极与内外部企业单位去寻求以共同拥有市场、协调共用资源等方式的合作关系。一般来说,企业的战略联盟对象可以是来自行业外部的组织,比如金融机构、院校及科研机构等。通过与金融机构的合作,可以保证企业的资金来源、降低资金成本;通过与院校和科研机构的合作,企业可以及时地获取最新的生产工艺、管理理念、设施设备等,提高生产经营效率和巩固自身的核心竞争力,从而形成竞争壁垒。行业内部的联盟主要是施工企业与设计、机电安装等企业的合作,以EPC(工程总承包)、DB(设计-建造)、DBB(设计-招标-减招)等模式,将各自优势的业务单元进行整合,共同承接项目。

(2)提高企业供应链的协同能力

原材料作为建筑企业生产的核心,往往都会占据成本的一半以上,因此供应链的协同能力会对企业的生产效益产生正向的影响。一般来说,供应链协同能力的提升主要是优化材料的计划采购、物流以及储存环节,从而可以达到减少库存和去除无价值物流活动的目的。从建筑业的行业特性来看,采购的体量一般较大,品种繁多,供应链协同管理的好坏将会直接影响到工程的进展,所以,企业可以采用强化采购、物流、储存信息的共享和实现供应链一体化管理的方式来提高供应链协同管理的水平。跟传统模式下点对点的信息传递不一样,供应链协同要求建立一个可以将企业采购需求的信息,精准及时地传递至供应链上每个企业的信息共享平台,同时建筑企业也通过此平台,及时更新库存及需求情况,上游的供应商因此可以更好地安排生产、运输等流程,从而实现供应链的一体化管理。通过增强供应链协同,可以大大提升供应链上下游企业间的配合能力以及供应链整体的敏捷、灵活度。

建筑企业通过内外部的协同,可以在技术、管理、经营和市场方面获得理想的效益,其收益可以是有形的资金、中标额、市场份额等,也可以是无形的知识、技术方面的提升。组织协同是所有建筑企业共同面临的挑战,同时也是一次机遇。路漫漫其修远兮,组织协同是一个不变的课题,每个企业管理者应当充分考虑企业自身的条件和内外部的环境,在此基础上,去思考如何激发企业内外部的协同效应,从而转化为提升效率和创收的动力。


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